[培训大纲]

第一部分：供应商开发以及开发阶段时对供应商的筛选、评估等管理

一.寻找合适供应商的前提条件

1．首先明确我们需要什么样的供应商

----当我们的量小,批次不稳定,非标件多,怎么样在这样的情况下让供应商配合,既能保证成本又能保证服务 ；反之又该怎么办

2．应明确在开发供应商的时候，我们对供应商的要求如何要达到客观性，他们也是做生意的，同样要求利润

二．开发供应商

1．开发渠道：

--顶级的技术或工程性的展会（如何鉴别展会的技术含量）

--渠道（如何介入）

--客户、合作伙伴及供应商举荐

--网络

--专业的电子化采购平台……

2．制作适合彼此双方填写的信息索取函件及信息反馈报告

--兼顾索取信息的深度、范围、质量等要求

三．初始供应商的评估或筛选标准

  1.按照开发供应商的标准来制定这个阶段的评估标准

--兼顾成本及价值需求，不能滥选

--兼顾文化、合作态度、服务能力等，不能为以后埋单

  2.制定评分标准体系的技巧，不需要详细、臃肿的系统，但要起到应该起的作用，达到筛选的目的

  3.确定评估供应商的团队及团队成员的结构

  4．对于剔除的供应商，不能一棒子打死，做备份数据库，以观后效

第二部分：供应商全面管理

一、关系定位于关系维护----SWOT分析（四角模型分析），对于供应商的评估，我们不能用同样的评估标准对待不同的供应商

--第一象限：放弃

--第二象限：引导

--第三象限：控制

--第四象限：帮助

二．核心----供应商绩效管理，引入供应商管理档案--(包括权重比例)内容分析:

1. 总体情况(15)

2. 生产制造(15)

3. 质量(20)

4. 技术\研发(15)

5. 物流交货(15)

6. 原材料采购(5)

7. 合作程度(10)

8. 生态(5)

----总分100分，质量为第一档次，

三．供应商交期管理

1．分析交期不准的原因及根源—交期不准面面观

2．根据不同的原因来制定出具体的措施，改善交期的必经之路

--驻厂（in house）

--弥补计划失误的不足

--解决物流的失误

--供应商产能的问题

--质量瑕疵

--备库存或VMI(vendor management inventory)

3.交期不准确下的应急方案的制定

三．供应商质量管理

1．SQE在公司的定位及职能表现

2．实施供应商质量管理的条件

3．与供应商共进退的具体措施及实施技巧

--APQP的技术模拟，前期介入比后期介入值得推广，怎么介入

--SPC的应用，用数据来说话，从样品试制到量产

--质量平行跟踪，从供应商的生产线到我们的生产线该如何跟踪

--PPM法则使用的局限性分析

第三部分：与供应商协同与提升及合同的制定

----什么是即插即用（plug and play）的合同模式

1．制定合同的出发点分析

2．合同的条款应该以供应商的地位为基准----这很重要

3．应该把合同拆解，方法及作用

4．国内采购和国际采购时，应该规避的合同陷阱

第四部分： 对供应商的数据管理

1． 什么是马尔斯通曲线 ，如何利用

2． 杜邦财务分析

3． 数据的分析与价格分析，如何掌握供应商最真实的价格

第五部分：优势谈判

1、谈判前的准备

（1）谈判误区

----谈判不是文字游戏，谈判是另类的沟通艺术,是把沟通的技巧运用到巅峰
----筹码（bargaining power）,才是谈判的关键,我们怎么样猎取筹码才是决定谈判走势和胜负的关键

（2）我们采购业务的架构对谈判和招投标的支持

----采、购分开，使我们的工作更加有针对性，绝不丢下一个细小的信息

----sourcing与buyer的工作重点在哪里

（3）数据及数据的载体在哪里

----“K”线图、柱状图、饼状图等是我们绝对的筹码

二、谈判，干掉对方

（1）报盘，极具攻击性的报盘是如何进行的

（2）技巧，是对谈判最好的补充

----听   会说不如会听，多听，多记录

----退 以退为进

----放   让对方先报价，保护自己的底牌

----演   角色扮演